近期，美孚1號車養護剛結束一場活動，叫“1號領創會”。這是一場面向核心加盟商的定製研修和深度交流活動，不設對外直播、不發佈宏大戰略，整個活動聚焦一件事：通過共創和研學，賦能加盟商，提升門店經營能力。
放在前幾年，這類深耕經營的閉門研討，或許不會成為觀察連鎖汽車養護品牌的切口。行業習慣把目光投向加盟商大會、新店數字、戰略發佈會，那裡有更熱鬧的事情。
但今年不同。中國汽車後市場正邁入高質量轉型新階段，這場專注門店經營的閉門進修會，反而比招商大會更具風向標意義：美孚1號車養護為何集結核心加盟商，共同鑽研如何把門店經營做深、做紮實？
答案，藏在後市場全新的發展格局之中。伴隨新能源汽車滲透率與保有量穩步提升，燃油車維保市場進入結構重塑期，行業競爭邏輯隨之迭代。市場告別高速增量時代，進入精耕存量、價值優先的新階段。
美孚1號車養護自己的數據，提供了一個對照系。截至今年三季度末。系統活躍門店營業額、進店臺次表現均優於行業整體水平。同時，成交用戶數同比增長11.6%，30萬元及以上的高端車型進店佔比達44%，客戶滿意度達98%，在行業整體承壓的背景下，這組數據呈現出一種紮實穩健的發展韌性。
這份發展韌性從何而來？讀懂這場閉門會，不能簡單視作一次加盟商培訓。它代表美孚1號車養護在行業轉型週期裡做出的關鍵抉擇：隨著擴張門店數量的邊際收益遞減，把資源投向門店經營能力的“慢變量”，是否更能穿越週期？這個問題，比活動本身更重要。而回答它，需要回到美孚1號車養護的應對體系裡，看它究竟把力氣花在了哪裡。
後市場變了，門店的生存邏輯也變了
2025年的汽車後市場呈現出一組刺眼的反差。全國乘用車保有量超過3.2億輛，但維保行業總產值卻預計微跌至1.15萬億元，較2024年回調4%。
對一家獨立養護門店來說，問題不再是今年能不能比去年多修幾臺車，而是在車修得更少、單價更低、成本剛性的組合下，這家店還能不能算得過賬來。
過去五年，後市場門店總量從2020年的59萬家收縮至2025年的40至42萬家，淨減少約17萬家；同期連鎖化率從16%抬升至29%至34%，幾乎翻了一番。從數字上看，連鎖品牌正在接管出清單店留下的空間。
但連鎖化率的提升，並不自動等於加盟門店經營能力的提升。即便是已經掛上連鎖招牌的門店，相當一部分也只是完成了“掛牌”這一步——品牌標識換了，但經營方式仍然是過去單店時代的慣性：靠自然流量等客上門，靠機油保養這一項撐住流水，缺少目標管理、數據診斷和主動獲客的能力。
中國連鎖經營協會與羅蘭貝格聯合發佈的《汽車後市場連鎖企業發展研究白皮書（2025年度）》判斷：連鎖化率的提升“並沒有自動解決行業最深層的矛盾”，連鎖擴張與單店盈利之間的張力仍在加劇，行業方向需要從規模擴張轉向效能提升。
品牌總部輸出了標識、供應鏈和流量入口，但有多少品牌真正有一套可執行、可覆盤的經營方法，並能堅定地推進落地，讓它變成門店每天在做、持續提升的日常動作？行業裡不缺連鎖品牌，缺的是能把經營能力真正裝進單店日常運轉裡的連鎖體系。
星盟計劃第二年，多維度賦能下，門店會了什麼
2025年6月，美孚1號車養護在品牌煥新五週年之際正式啟動“星盟計劃”，宣佈投入專項扶持資金，聚焦品牌力、營銷力、運營力三大核心競爭力的“再進化”。
如果把星盟計劃僅僅理解為總部加大資源投放，就錯過了它真正的指向。2025年9月的加盟商大會上，美孚1號車養護對星盟計劃的定性是“助力門店發展的核心戰略”，並明確其目標是將宏觀戰略轉化為門店可感知、可執行的具體行動。換句話說，資源能否產生價值，關鍵在於門店將資源轉化為經營結果的能力。
星盟計劃的第二年，重心正在從“總部給了什麼”，轉向“門店會了什麼、賬上變了什麼”。
品牌力在加盟體系裡最容易變成一個虛詞。一家加盟店最怕的不是沒有品牌，而是品牌只在門頭上、不在顧客的決策裡。美孚1號車養護品牌力賦能的方向，是把總部的品牌投入轉化為門店“被選擇”的理由，讓門店在日常經營中多了一套可以借力的信任資產。
2025年，美孚1號車養護官宣范志毅出任品牌體驗官，聯合全國臻選門店簽署發佈“省心好店服務宣言”，將品牌主張拆解為消費者可以核對的服務承諾。同年9月，明星技師“孚寶”以擬人化雪豹形象“入職”，把“專業”這個抽象標籤落在一個有溫度、可識別的符號上。今年門店端同步推進品牌形象2.0煥新和季度性展陳更新，讓品牌感知不止停留在線上傳播，而是進入消費者的到店路徑。
營銷力是星盟計劃中門店體感最直接的一環。美孚1號車養護為門店搭建的框架是“公域引流、店域轉化、私域鎖客”的全鏈路流量方案，而不是在某個平臺上開一個賬號、發幾條視頻了事。
公域端，總部提供“工具+培訓+流量”的統一支持，同時鼓勵門店基於本地化需求創作內容，爭取在地流量。店域端，品牌總部陸續推出空調、剎車、冷卻、發動機、變速箱等車輛系統的標準化養護套餐，讓門店在“賣什麼”上有可執行的產品組合，而不只是被動等客戶提需求。私域端，通過定製化內容工具提升門店與用戶的復購連接。
江西上饒萬年路寶店是一個典型的案例。這家店經營超過二十年，2024年底選擇加盟，原因很直接：行業變化太快，單店原有的經營方式已經跟不上發展速度。加盟後，老闆娘第一時間便參加了美孚1號車養護主辦的線下新媒體運營課程，這也是星盟計劃中營銷力賦能的重點舉措之一。此外，品牌方還拉通了線上營銷陪跑群，定時推送文案和視頻模板，群內還配有線上運營專家實時指導。持續練習之後，門店的一條作品播放量突破百萬，單條視頻累計帶來約15萬元產值。
運營力則是星盟計劃三條線裡最“重”、也最不容易被外界看見的一條。美孚1號車養護的核心抓手有兩個：一份年度經營計劃，一個經營診斷工具。
截至2026年三季度，美孚1號車養護已實現100%在網門店制定年度經營計劃，配套階段性落地動作和定期覆盤；門店經營診斷工具的使用率達到93%。診斷工具覆蓋門店經營的9個模塊，內置350多條響應策略和近千條改進動作，能夠針對不同門店的具體問題生成策略組合。
山東一家門店的覆盤過程可以體現這套工具在單店層面是怎麼運轉的。2025年底，運營顧問在業務覆盤中發現該店的項目轉化能力偏弱，問題不在於沒有客流，而在於進店之後“只會換機油”。運營顧問使用診斷工具，每月追蹤門店和技師兩個維度的保養項目轉化情況，向店主提供數據和對應的提升策略。經過系列調整，截至2026年9月，該門店在剎車油、剎車片、防凍液、火花塞、底盤件等項目上的銷量同比提升均超過50%，帶動門店整體毛利同比大增。
“1號領創會”放在星盟計劃的第二年出現，不是一場孤立的品牌活動。
“領創，不只是領先一步，更是與夥伴聚勢同行，一起把未來走實、走寬、走長遠。”上海孚創實業發展有限公司總經理兼董事趙頡說。
孚創常務副總經理兼消費者業務總經理魏敏菁對領創會的定位說得也很清楚：一方面，傾聽終端真實聲音、匯聚門店實戰經驗，讓一線洞察納入品牌戰略規劃；另一方面，通過高校研修與標杆企業參訪，助力加盟商拓寬視野、拔高經營格局。最終，品牌將把一線智慧與研學成果沉澱為可推廣、可落地的經營工具與賦能方案，實現品牌與加盟商的長期共贏。
這意味著領創會的產出要回流到星盟計劃的賦能體系中，頭部門店在共創中發現的真實痛點，將轉化為優化策略反哺品牌戰略；門店跑通的實戰方法，沉澱為可向更多門店推廣的標準化模塊，把“頭部經驗”從個案變成可複用的經營資產。
“專業”不靠口號，靠標準和培訓
專業能力在連鎖養護體系裡，是最容易被寫成口號的一個詞。幾乎每一家品牌都會說自己“專業”，但真正區分體系的，是專業能力以什麼形式存在。美孚1號車養護的專業能力，沿著標準和培訓多維度展開。
2026年3月，《電動汽車油液更換作業規範》團體標準正式發佈。這是全國首個針對電動汽車油液產品服務的團體標準，由中國汽車維修行業協會歸口管理，美孚1號車養護作為主要起草方牽頭編寫。
新能源汽車維保領域長期缺乏統一的行業規範，獨立售後門店在承接新能源養護項目時缺少可依據的作業指引。對於一家加盟門店來說，未來“電動汽車油液更換”不再是一個靠師傅經驗摸索的模糊動作，而是一個有標準可循、有流程可查、有記錄可追溯的服務項目。
標準定義了“什麼是對的”，但標準本身不會自己走進車間。讓標準變成一線技師手上的動作，靠的是訓練和檢驗，這正是培訓體系要解決的問題。美孚1號車養護的培訓，可以分兩條線來看：一條是以賽帶訓，一條是日常培訓。
已經連續舉辦七屆的“1號臻選技師大賽”，在體系內便承載著以賽帶訓的功能。2026年總決賽於7月在上海收官，20位技師從全國超千名參賽者中脫穎而出。千餘名參賽者的基數說明，這場賽事在體系內的覆蓋面和參與度已具有一定規模基礎。
賽制本身也在向門店真實作業場景靠攏：線下技能賽道聚焦真實養護場景，設置產品知識、服務流程、故障診斷等六大考核模塊，並且從初賽階段就邀請歷屆冠軍參與命題，讓考題貼近車主實際用車需求；今年大賽首次增設線上流量賽道，考核理論、短視頻製作和現場直播三大模塊，助力終端門店提升數字化運營水平，儲備專項人才。賽後評審專家還會圍繞共性問題集中覆盤、輸出優化方案，把比賽中暴露的能力短板迴流到日常培訓和服務流程中。
日常培訓覆蓋的則是更基礎、更持續的能力建設。在既有的“1-5-4-4”人才培養體系（一個培養目標、五項基礎能力、四種崗位類型、四種培養模式、四級評估標準）之下，美孚1號車養護持續豐富分崗位技能培訓課程，上新新能源、底盤等方向37門技能培訓課程，覆蓋產品、服務、專項項目等標準化培訓內容。
面對新能源時代的能力需求，品牌依託校企合作模式，在全國13座城市設立了新能源培訓點，便於各地技師就近參與系統化培訓。此外，品牌組織內部講師獲得中國汽車維修行業協會新能源汽車維修考評員資質，為自主開展新能源能力培訓與等級認證、培育油電覆合型人才築牢專業根基。
新能源和AI，卡位在“過保潮”之前
當新能源和AI時代相繼到來，一家養護連鎖應該在什麼時間、以什麼方式介入，才不至於讓門店在變化到來時手裡什麼也沒有？美孚1號車養護的選擇可以概括為：前置佈局、體系落地，不追概念、紮根門店。
2025年新能源汽車過保車輛約350萬輛，2026年增至約460萬輛，疊加營運車輛與早期進口車型提前出保，2026年過保規模達到近500萬輛，未來三年累計出保有望突破1000萬輛。雖然增量流向獨立售後的速度，遠沒有數字看起來那麼快，但行業窗口期已經打開，真正的競爭焦點，不再是等待流量自然到來，而是門店是否做好了承接準備。
在新能源售後這件事上，美孚1號車養護的策略選擇很清晰：優先圍繞“油電兼養”，建立一套門店能夠低成本承接、標準化交付的服務組合。
產品端，依託美孚品牌方與自主產品品牌孚配的積累，完成新能源核心油液場景的佈局，奠定門店落地新能源養護項目的基石。
服務端，打造覆蓋油電兩套系統的專業檢測服務，定製兼顧新能源車輛特性的發動機、空調、制動、冷卻系統養護套餐。這些“油電兼養”的項目恰好落在美孚1號車養護既有供應鏈和技術積累的延長線上，也是新能源車進店後需求最高、最依賴標準化作業規範保障安全與品質的高頻養護場景。
以上產品與服務的投入，再疊加美孚1號車養護持續迭代的新能源培訓體系與配套作業標準，共同構成門店穩定交付油電兼養服務的完整鏈路。
在一系列舉措的支撐下，截至2026年三季度，超過90%的美孚1號車養護臻選店已落地油電兼養服務項目，新能源車輛訂單量同比提升50%。
AI在汽車後市場的敘事正在快速膨脹，不少品牌已開始佈局。美孚1號車養護在這一議題上的取向相當明確：不炒作概念，只解決門店真問題。
美孚1號車養護對AI的運用是先從店端的使用場景切入，為門店打造專屬的AI智能體，圍繞產品動態、維修與操作SOP、運營指引、營銷指南、行業動態等板塊，實時解答一線門店的問題。
第二階段則向更多的門店經營場景延伸：比如技師動手能力強但不擅長開口、門店請不起專門的銷售顧問，這些場景由智能小助手去做賦能補齊。
可以看出，美孚1號車養護AI體系佈局的務實之處在於，每一個AI動作都錨定一個門店已經存在的、具體的效率痛點，而不是先有一個技術方案再去找場景。
把新能源和AI兩條線合在一起看，美孚1號車養護在2026年的佈局節奏有一個共同特徵：在窗口徹底打開之前先站好位置，但站的方式是能力夠得著、門店用得上，而不是用戰略口號把尚未具備的能力提前透支。
寫在最後
行業裡不缺連鎖品牌，缺的是能把經營能力裝進每家店日常運轉裡的體系。美孚1號車養護的樣本價值，不在於它給出了一個可以照搬的答案，而在於它把問題擺到了正確的位置：存量時代，連鎖品牌的競爭力最終不在總部開了多少會、發了多少文件，而在每一家加盟店年底覆盤時，那幾行數字有沒有比上一年更好看。長期主義在汽車後市場不是戰略口號，而是單店經營能力的持續下沉。
來源：騰訊新聞
